17. Кривая опыта

17.1. О чем говорит кривая опыта?

Кривая опыта связана с процессом обучения. В результате эмпирических исследований доказано, что при многократном вы полнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. Эффект процесса обучения впервые наблюдался в авиастроительной про мышленности США.

В результате систематических наблюдений установили, что при каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции за траты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30%. Удвоение нарастающего объема выпуска и тем самым потенциальное снижение затрат наступают тем быстрее, чем кру че кривая роста для продукта (рис. 36)

Рис. 36. Кривая опыта

Кривая опыта связана, таким образом, со вновь созданной сто имостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем выше вновь созданная стоимость.

Вновь созданная стоимость представляет собой разность между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами (товарами и услугами, потребленными в процессе производства):

стоимость продукции
- материальные затраты

= вновь созданная стоимость

совокупный производственный результат
+ прочие доходы

= стоимость продукции

сырье, основные и вспомогательные материалы

+ амортизация

+ прочие затраты

= материальные затраты

На различных предприятиях вновь созданная стоимость по лучается по-разному. В торговых фирмах она существенно мень ше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг (табл. 70).

Таблица 70
Величина вновь созданной стоимости

Торговое предприятие, продавая продукции на 100 ДМ, закупает ее на 70-80 ДМ. Промышленное предприятие, для того чтобы обеспечить оборот, равный 100 ДМ, потребляет предметов и средств производства на 50-60 ДМ. На предприятии, оказываю щем услуги, например, в консультационной фирме для получения оборота в 100 ДМ требуется сторонних затрат лишь на 20-30 ДМ.

Выводы

Кривая опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении кумулятивного объема выпуска затраты на едини цу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30% На предприятиях сферы услуг вновь созданная стоимость существенно выше, чем на промышленных и тор говых предприятиях

17.2. Какие факторы влияют на величину эффекта кривой опыта?

На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние раз личные факторы. Часто это комбинация множества факторов, ведущих к снижению затрат предприятия. На практике часто трудно разложить совокупный эффект от кривой опыта на составляющие. Несомненно только то, что результатом может стать снижение затрат предприятия.

На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние следующие факторы:

• эффект индивидуального и группового обучения работников;
• улучшение организационной структуры и организации процессов;
• внедрение информационно-управляющих систем;
• создание эффективной системы планирования;
• осуществление эффективного контроля;
• проведение целенаправленных регулирующих мероприятий;
• улучшение методов организации труда;
• улучшение координации производственных процессов;
• внедрение эффективной системы обслуживания и ремонта оборудования;
• повышение эффективности складского хозяйства;
• совершенствование продукции;
• повышение производительности труда персонала путем систематического его обучения на рабочих местах и за счет пов торения работ;
• экономное расходование материалов;
• сокращение объема отходов;
• улучшение контроля за работой;
• снижение количества часов сверхурочных работ;
• внедрение новых производственных процессов;
• уменьшение потребления энергии;
• совершенствование производственных процессов;
• интенсивное изучение современных методов промышленного производства;
• использование новых производственных технологий;
• целенаправленное совершенствование конструкции изделий;
• сокращение числа дорогостоящих деталей в изделиях;
• исключение отдельных деталей из изделий в результате ФСА;
• стандартизация изделий;
• снижение количества изменений в изделиях;
• повышение числа повторяющихся процессов в производстве и сбыте;
• оптимизация размеров партий;

лучшее оснащение рабочих мест инструментом и приспособлениями;

оптимизация загрузки оборудования;

оптимизация размещения оборудования.

Выводы

На величину эффекта кривой опыта влияют различные фак торы, которые необходимо тщательно изучать и система тически использовать Часто к снижению затрат ведет ком бинация факторов

17.3. Когда действует эффект кривой опыта?

Эффект кривой опыта не действует автоматически. Руководство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат. Таким образом, эффект кривой опыта реализуется в снижении затрат на единицу продукции на 20-30% лишь при условии, что квалификация персонала все время растет и на предприятии непрерывно внедряются новые концепции, технологии и методы производства.

В основном речь идет о том, что руководство должно стимули ровать непрерывный количественный и качественный процесс обучения на предприятии. При увеличении объемов выпуска мож но приступать и к реализации мероприятий по рационализации производства.

Эффект кривой опыта касается переменных и постоянных за трат. Увеличивающиеся производственные мощности требуют проведения мероприятий по рационализации. В особенности на стадии роста жизненного цикла продукта предприятию нужны боль шие производственные мощности, что, в свою очередь, повлечет изменения в сферах производства, складского хозяйства и сбыта.

На большей части предприятий имеются значительные резервы снижения переменных и постоянных затрат. Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затрата ми. Тем самым конкурентоспособность предприятия не только сохраняется, но и увеличивается.

Эффект кривой опыта особенно ярко проявляется в коммерческой и технической сферах предприятия.

а) Коммерческая сфера.

При росте объемов выпуска успех рационализации в коммер ческой сфере предприятия достигается путем:

• совершенствования системы сбыта;
• повышения действенности маркетинговых мероприятий;
• улучшения организационной структуры;
• более экономного расходования материалов;
• лучшего использования энергии;
• более качественного обслуживания и ремонта оборудования;
• совершенствования организации труда;
• лучших условий закупки материалов;
• повышения эффективности информационной системы;
• совершенствования изделий;
• более точного планирования, быстрого контроля и более эф фективного регулирования.
  

6) Техническая сфера.

Если оборудование предприятия имеет высокий технический уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить путем:

• повышения производительности оборудования;
• улучшения методов производства;
• повышения загрузки имеющегося оборудования;
• непрерывного повышения производительности труда в отдель ных подразделениях предприятия;
• улучшения использования существующего оборудования;
• изменения технологических процессов;
• текущего совершенствования изделий;
• ускорения механизации и автоматизации производственных процессов;
• сокращения объемов отходов и брака;
• стандартизации производственных процессов.

Выводы

На большей части предприятий имеются значительные ре зервы снижения переменных и постоянных затрат Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затратами, что способствует росту конкурентос пособности предприятия

Эффект кривой опыта не действует автоматически Руко водство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в сово купности к снижению затрат.

18. Анализ конкуренции

18.1. Как провести анализ конкуренции?

Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сег менте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похо жие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей изменяется с изменением стадий цик ла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытают ся проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.

Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурен тов. Предприятия должны заботиться о получении текущей ин формации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конку рентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. От дельные критерии оценки конкуренции представлены в табл. 71

От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным предприятием. В табл. 71 представлена оценочная шкала, в которой знак"+" означает превосходство конкурента по какому-либо парамет ру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком "-".

От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции Важны так же вопросы о том, какую стратегию - наступательную или оборонительную - проводят конкуренты на рынке и как они будут реаги ровать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, кон курентный анализ предполагает сравнение продуктов и продукто вых групп собственного предприятия с аналогичными у предпри ятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предпри ятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не является рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего пред приятия Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп.

Таблица 71
Анализ конкуренции для предприятия в целом

Оценочная шкала

"+" - лучше, чем у собственного предприятия,

"=" - так же хорошо, как и у собственного предприятия,

"-" - хуже, чем у собственного предприятия

Для проведения конкурентного анализа необходимо привле кать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию ры ночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.

Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно про водить опросы сотрудников анонимно.

Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семина ре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требований для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой прод уктовой группы.

В табл. 72 представлен профиль требований для станков с числовым программным управлением (ЧПУ). К важнейшим крите риям в этом случае относятся низкая подверженность ремонтам, обеспечение запасными частями, возможности модернизации и приспособления для работы без участия человека.

В этом примере шкала оценок установлена от 1 до 6 баллов: 1 означает очень большую важность, подходит полностью и всегда, а 6 - не имеет значения, не подходит совсем

Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменного семинара. Задача участников состоит в том, чтобы в течение 10-15 минут оценить станки с ЧПУ, выпускаемые собственным предприятием и двумя важнейшими конкурентами.

После оценки по отдельным критериям полученные точки для грех конкурентов соединяются, в результате получаются зубчат ые линии, показывающие величину отклонений параметров продукции собственного предприятия и конкурентов от профиля треб ований.

Выводы

Предприятие должно регулярно проводить анализ конку ренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкурен ции охватывает как предприятие в целом, так и его продук товые группы

Критерии оценки собственного предприятия и его конку рентов целесообразно определять на внутрифирменном семинаре Оценка проводится путем анонимного анкети рования собственных руководителей в течение 10-15 ми нут Результаты анкетирования представляются в графи ческом виде

Таблица 72
Анализ конкуренции для станков с ЧПУ

18.2. Какие выводы можно сделать по результатам анализа конкуренции?

Результаты анализа конкуренции следует обобщить и по воз можности представить в графическом виде. Графическое представ ление в табл. 72 позволяет видеть, что между тремя конкурентами есть несомненные различия. Видно также, что некоторые парамет ры превышают даже параметры профиля требований.

Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть существенные негативные отклонения у собственного предпри ятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкуренции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть разработаны планы мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной про дуктовой группы.

Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостат ки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содер жать календарный график устранения узких мест. Если руководство предприятия ясно представляет себе недостатки своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоя нии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью.

Через анализ конкурентоспособности собственных продукто вых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов руководство предприятия может задать импульс по совершенство ванию или модификации продукции. Успех предприятия в особен ности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными цена ми. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевре менно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быст ро внедрять на рынок новые.

Наличие на предприятии творчески инициативного отдела НИ- ОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособ ности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того, каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и управляется.

Многие предприятия оперируют сегодня на слаборастущих рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ограничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия дол жны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ конкуренции поможет предприятиям разработать более эффек тивные и комплексные стратегии.

Базой для стратегического управления предприятием служит информация о тенденциях развития народного хозяйства, силь ных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов. Поэтому задача контроллера - представить все имеющие для предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом виде. При проведении комплексного информационного анализа контроллер должен выступать в качестве "лоцмана". Он отвечает за то, чтобы соответствующие базовые данные были собраны, проанализированы и интерпретированы.

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить и собственные сильные стороны, на базе которых будут разрабо таны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции по могает также выявлению потенциала успеха (прибыли).

Посредством анализа конкуренции необходимо выявлять цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся ис ходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обес печения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Новая ориентация предприятия является перманентной и сложной задачей руководства. Каждое предприятие должно пос тоянно ставить перед собой новые цели.

Примерно 80% того, что предприятие в виде различных из делий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и кон куренты. Только 20% продукции отличают собственное предпри ятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности) от конкурентов.

Предприниматель должен как можно чаще спрашивать себя: почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе мож но во многих случаях установить, что конкуренты сильны толь ко потому, что наше предприятие своевременно и последовательно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конку ренции собственные слабые стороны и не использует свои силь ные стороны, о которых часто не знает. Именно поэтому для каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ кон курентоспособности.

Анализ конкуренции можно углубить. Для этого необходима дополнительная информация об отдельных конкурентах, которую не всегда легко получить (табл. 73).

Таблица 73
Углубленный анализ конкуренции

Выводы

Графическое представление результатов анализа конкурен ции следует почаще обсуждать Сначала необходимо раз работать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции В долгосрочном плане можно обес печить существование предприятия, только постоянно внед ряя на рынок новые продукты

Результаты анализа конкуренции помогут руководству пред приятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся конкурентные по зиции собственного предприятия

19. Логистика

19.1. Что относится к логистике?

Логистику все чаще упоминают, когда речь идет о практике предприятий. При этом в основном имеют в виду только такую ее область, как "производство точно вовремя" Стратегическое зна чение логистики часто не принимают во внимание или недооцени вают. Установлено, что затраты на логистику на многих предприятиях еще слишком малы.

Логистика должна гарантировать, что необходимые материа лы и продукты (готовые изделия и полуфабрикаты) будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Таким образом, логисти ка выполняет на предприятии сервисную функцию.

Логистика изучает товарные потоки, начинающиеся от постав щиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающие ся у покупателей, т.е. процессы перемещения и складирования товаров, она координирует такие функциональные сферы пред приятия, как снабжение, производство и сбыт.

Рис. 37. Перемещение товаров на предприятии

Логистика позволяет оптимизировать потоки товаров и информации внутри и вне предприятия и создает различные возможнос ти рационализации производства с целью снижения затрат.

Логистика требует комплексного подхода в различных сферах предприятия. На первый план выходит оптимизация загрузки всех его мощностей. Проблемы логистики должны совместно решать ся в сферах НИОКР, снабжения, производства и сбыта.

В логистике речь идет, таким образом, о внутрифирменной оптимизации связанных с производством и покупателями потоков материалов и товаров. Наряду с этим логистика занимается вопросами оптимального сокращения складских мощностей, запасов сырья и материалов, а также уменьшения числа складов гото вой продукции. Все большее значение приобретает и создание наилучших возможностей для утилизации отходов.

Для успешной оптимизации важен системный подход, который реализуется с применением интегрированной системы планиро вания, контроля и регулирования. Оптимизация потоков материа лов и товаров зависит прежде всего от условий рынка, производ ства, складского и транспортного хозяйства на предприятии.

Творческое управление логистикой приобретает все большее значение. Создание внутреннего рынка ЕС заставляет предпри ятия думать над новыми концепциями логистики. Единая евро пейская логистическая сеть может способствовать ускорению материальных потоков.

Поставщики, склады сырья и материалов, производители деталей, узлов и конечной продукции, дистрибьюторские центры и региональные склады связываются в единую сеть. Логистические сети все в большей степени расширяются и интернационализиру ются. Это относится как к закупкам и производству, так и к сбыту. Национальные сети следует тщательно изучить и по большей части реструктурировать. Региональные склады нужно усовершен ствовать или ликвидировать. Клиенты должны во все большей мере обслуживаться из одного центра. Точки усиления логисти ческой сети выделены на рис. 38 в виде кружков с крестиками.

Немецкие предприятия все чаще обслуживают своих европей ских клиентов напрямую из Германии. Однако эти задачи могут быть переданы и внешним специализированным фирмам. Сис темное логистическое мышление становится типичным.

Рис. 39. Управление логистикой

Задачи управления логистикой можно разделить, как показа но на рис. 39. Мы видим, что логистика охватывает различные подразделения предприятия. Особое внимание уделяется связям между поставщиками и покупателями, тем самым высвобождает ся потенциал рационализации.

Результативность деятельности предприятия также можно повысить, реализуя концепцию логистики. Последовательное внед рение принципов логистики обеспечивает более высокую доступ ность товаров, лучшее обслуживание покупателей и более низкий уровень капиталовложений.

Создание эффективной информационной системы необходи мо для планирования, контроля и регулирования логистических процессов. Детальная информация и хорошие коммуникации яв ляются, таким образом, предпосылками для экономичной и отве чающей рыночным требованиям логистики. Создание информа ционно-технических связей с поставщиками и покупателями по вышает эффективность логистики.

Оптимальная структура товарных и информационных потоков базируется на связях рыночных партнеров, выходящих за пределы предприятия. На смену еще часто встречающемуся противоборству поставщиков и покупателей должно прийти кооперативное мышление, благодаря чему может повыситься в долгосрочном плане конкурентоспособность предприятия.

Интегрированная информационная система дает возможность пользователям получать одну и ту же информацию по всей це почке перемещения товаров. Этим объясняется возрастание зна чения информации и коммуникации.

Только относительно небольшое число поставщиков осуществляют прямой обмен данными с основными покупателями. Поэто му у многих средних предприятий возникают проблемы с реали зацией концепции логистики. Прямой доступ к данным позволит предприятиям уменьшить число уровней производства и снизить затраты. Обмен данными позволит также синхронизировать про цессы производства и сбыта товаров на предприятиях

Резервы дальнейшей рационализации производства в значи тельной мере уже исчерпаны. Поставщики, особенно крупных пред приятий, должны интенсивнее осваивать концепцию поставок "точ но вовремя" Все более ценными становятся логистические ноу- хау, поскольку рынки будут меняться все быстрее. Наряду с круп ными предприятиями средние и малые предприятия, а также пред приятия торговли и сферы услуг должны соответствовать этим требованиям.

Выводы

Предприниматели должны использовать логистику в качес тве мощного стратегического инструмента, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменившиеся требо вания рынков Если некоторые предприниматели не осоз нают значение логистики, то им грозит опасность проигры ша в конкурентной борьбе

19.2. Насколько велики затраты на логистику?

Затраты на логистику намного больше, чем думают некоторые менеджеры. Доля логистических издержек в обороте составляет в среднем около 20-30%.

Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в будущем, поскольку они думают, что успех предприятия со временем будет во многом определяться логистикой.

Путем производства и поставок "точно вовремя" можно сокра тить материальные запасы почти на 80%, уменьшить складские площади почти на 60% и снизить затраты на оборудование (приспособления) почти на 50%. С ростом производительности логистических систем можно, таким образом, существенно повысить прибыльность предприятия.

Затраты на логистику необходимо систематически учитывать и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами за купки, размещения, складирования, транспортировки и распреде ления. Количество логистических операций также должно планироваться и контролироваться.

В учете затрат и результатов руководство предприятия может использовать показатели, ориентированные на логистику.

1. Снабжение.

• Число заказов поставщикам.
• Снабженческие затраты по заказам.
• Численность поставщиков.

2. Размещение заказов.

• Число договоров с клиентами.
• Затраты на одно размещение.
• Операции по размещению на одного уполномоченного.

3. Складирование.

• Число складских перемещений.
• Затраты на каждое складское перемещение.
• Число складских перемещений на одного сотрудника.

4. Транспортировка.

• Число транспортных средств.
• Затраты на одну транспортную операцию.
• Затраты на километр перевозки.

5. Распределение.

• Число договоров.
• Затраты на одну договорную позицию.
• Затраты на одного сотрудника.

Путем реорганизации производственных площадей можно со кратить затраты на внутризаводские материальные потоки. Оп тимизация складского хозяйства также позволяет снизить затра ты. Занимающее мало места складское оборудование может по высить производительность складских работ. Создание централь ных складов ведет к дальнейшей экономии затрат. Автоматизированное складское оборудование существенно сокращает время доступа к производственным материалам. Поскольку необхо димость в промежуточном буфере при складировании в будущем отпадет, станет возможным сократить время от поставки деталей до отпуска готовой продукции на срок до 10 дней. Это, в свою очередь, позволит снизить затраты на складское хранение на 20%. Предприятия смогут более гибко реагировать на рыночные изменения и быстрее выполнять специфические пожелания покупателей.

Такая точка зрения находит все большее распространение во многих отраслях. Предприятия, действующие на узких сегментах рынков против большого числа конкурентов, вынуждены постоян но использовать потенциал логистики, что дает им конкурентные преимущества.

С точки зрения расчета затрат и результатов необходимо так же внимательно отнестись к решению проблемы собственного производства или поставок со стороны. Руководству предприятия следует решить, должно ли предприятие самостоятельно прово дить все работы в области логистики или их выполнение поручить сторонней фирме.

Услуги в области, где предприятие взаимодействует с рын ком, можно частично или полностью приобретать на стороне. Спе циализированные фирмы, оказывающие логистические услуги, берут на себя, например, работы по складированию, транспорти ровке и сбыту продукции. Руководство предприятия должно предварительно проверить, не выгоднее ли для предприятия самостоятельно выполнять работы по логистике или приобрести для это го логистические ноу-хау. Каждое решение "делать самому или купить на стороне" дает возможность в существенной мере сокра тить постоянные затраты.

Логистика предназначена не только для крупных предприятий. Средние предприятия благодаря своей гибкости также могут, последовательно используя структуры логистики, вскрыть значитель ные резервы рационализации.

Выводы

Предприятия должны вести систематический учет и теку щий контроль затрат, связанных с логистикой Там, где возникают подобные затраты, нужно образовывать места возникновения затрат, что позволит вести учет в соответ ствии с принципом причинности Затраты на логистику сле дует распределять по тем местам возникновения затрат или продуктовым группам, которым были оказаны логистические услуги

19.3. Какое значение имеет образование внутреннего рынка ЕС?

Создание в 1993 г. внутреннего рынка ЕС подтверждает, что предприятия должны более интенсивно заниматься логистикой. Огромный европейский рынок окажет влияние прежде всего на логистику закупок и сбыта. Многочисленные требования внутреннего рынка ЕС заставляют предприятия лучше планировать, точнее контролировать и оперативнее регулировать свою логистику.

Внутренний рынок ЕС создал новый регион без внутренних гра ниц, в котором без ограничений могут обмениваться продукты, услуги, капитал и трудовые ресурсы. Новое образование, однако, не ведет к однородности рынков и покупателей. Многообразие потребностей уве личивается. То же самое относится и к конкуренции, которая стано вится еще более агрессивной и будет проникать в другие области.

Логистика приобретет в будущем еще большее значение, по скольку изменятся и структуры, обеспечивающие распределение товаров. Таким образом, внутренний рынок ЕС ставит перед логистикой новые требования.

Причинами этого являются:

• а) гармонизация норм и стандартов, которая способствует концентрации производства, а возникающий при этом синергический эффект делает возможным снижение затрат на производство продукции и оказание услуг;
• б) либерализация условий перемещения услуг и капитала, обусловливающая усиление конкуренции на рынке транспортно-экспедиторских услуг, что ведет к снижению затрат на транспортировку товаров и расширению спектра услуг, предоставляемых транспортно-экспедиторскими фирмами;
• в) прекращение пограничного контроля, которое ведет к экономии времени на выполнение таможенных формальностей, что существенно ускоряет перемещение товаров и сокращает время ожидания.

Создание внутреннего рынка ЕС ускорит развитие логистики и приведет к более быстрому осуществлению запланированных логистических мероприятий.

Выводы

Логистика является стратегическим инструментом поддер жания конкурентоспособности предприятия на рынках с сильной конкуренцией Логистика прежде всего важна для операций на внутреннем рынке ЕС При помощи логистики предприятия получают возможность снизить затраты, улуч шить сервис при поставках и организовать производство на принципах "точно вовремя"

19.4. Что означает комплексная ориентация на логистику?

Предприятия должны убедиться, что им необходима комплекс ная ориентация на логистику, которая поможет вскрыть существен ные резервы снижения затрат и приобрести долговременные кон курентные преимущества.

Логистическая цепочка простирается от поставщиков до ко нечных покупателей. Звеном между производителем и потреби телем могут быть еще торговля и фирмы, предоставляющие ло гистические услуги. Комплексное логистическое мышление охватывает, таким образом, горизонтальную интеграцию логистичес кой цепочки. Комплексная организация логистики требует вклю чения в эту систему таких функциональных сфер деятельности, как закупки, размещение, складирование, планирование и регули рование производства и сбыт.

Большая часть предприятий жестко разграничивает отдельные сферы по вертикали. Каждое функциональное подразделение ставит цель оптимизировать загрузку собственных мощнос тей. В такой концепции, однако, не учитываются требования рын ка как важнейшего фактора успеха.

Комплексное мышление, напротив, увязывает отдельные ор ганизационные единицы по горизонтали с целью быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мышление, ориен тированное на комплексные процессы, требует выйти за рамки отдельного предприятия и включить в горизонтальные связи по ставщиков. Тесная кооперация вместо конфронтации между по ставщиками и предприятием позволит в долгосрочном плане уси лить конкурентоспособность последнего.

Многие предприниматели уже знают о достоинствах логистики, но несмотря на это пренебрегают логистикой при разработке своих стратегических планов, что может создать проблемы с будущей конкурентоспособностью.

В связи с усилением международной конкуренции необходи мо обращать особое внимание на логистику. Предприниматели должны спросить себя, насколько они оснащены для будущего. Только в этом случае они способны гибко и быстро реагировать на рыночные изменения. Чем быстрее предприниматель реализует принципы логистики на собственном предприятии, тем луч ше он сможет выстоять в будущей конкурентной борьбе. Пред приниматель нуждается в комплексной концепции, а не в изоли рованных логистических решениях. Концепция должна охватывать весь спектр решений - от транспортировки, складирования, организации материальных потоков до оказания сервисных услуг покупателям.

Логистика вследствие глобализации рынков и сокращения жизненного цикла изделий становится стратегическим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководство и менеджеры предприятий должны понять, что комплексные проблемы логистики, касающиеся всего предприятия, следует решать как можно рань ше. Однако многие предприниматели еще не осознали значение логистики как фактора снижения затрат и повышения конкурен тоспособности.

Логистика в будущем станет ключом к успеху Предприятия, пренебрегающие логистикой, столкнутся на рынках с большими трудностями. Лучшая система логистики станет в будущем луч шим оружием в конкуренции, в борьбе за рыночные доли. Без ло гистики ни одно предприятие не сможет добиться успеха в дол госрочной перспективе. Предпринимателей, не осознавших этого факта, быстро вытеснят с рынка.

После анализа таких сфер ответственности, как закупки, производство, распределение и утилизация, можно установить воз растающее влияние логистики на конкурентоспособность предпри ятия в будущем. Стратегическое значение логистики просматри вается на примере следующих перспектив:

• логистика со временем займет центральное место в предпринимательском мышлении;
• в логистику должны прийти кадры более высокой квалификации;
• в организационной структуре логистика также займет место на верхнем уровне иерархии;
• логистика позволит снизить товарные запасы и сократить сроки поставок;
• благодаря использованию прогрессивных информационных и коммуникационных технологий возрастет вновь созданная стоимость;
• комплексная логистика потребует большей глубины кооперации;
• затраты на логистику на предприятиях снизятся;
• прибыль предприятий благодаря последовательному ис пользованию логистики возрастет.

Выводы

Только относительно небольшое число предприятий осоз нало логистику как часть комплексной стратегии предпри ятия Опросы свидетельствуют о том, что растет интерес к концепциям логистики, позволяющим лучше освоить рынки закупок и сбыта.

наверх страницы